بهبود پورتال

آشنایی با مفهوم کایزن تیان

(Kaizen Teian)

نویسندگان : حمید رضا امیری مقدم

     مجید صفایی

چکیده : دراین مقاله در ابتدا واژة کایزن  تشریح گردیده و سپس در مورد کایزن تیان توضیحاتی ارائه شده است . هدف این مقاله توسعة دانش موجود در زمینة سیستمهای نوین پیشنهادات نبوده است بلکه نویسندگان دراین مقاله بدنبال آشنا سازی خوانندگان با یکی از انواع سیستمهای نوین پیشنهادات بوده اند .  در زمینة کایزن تیان منابع ترجمه شده ای وجود ندارد لذا در تألیف این مقاله تنها از منابع خارجی بهره گرفته شده است .

 

1- مقدمه :

در نوامبر 1986 آقای ماساکی ایمایی کتابی را به زبان انگلیسی با عنوان ” کایزن “ به چاپ رساند که خوانندگان غربی با این واژه ناآشنا بودند . با وجود این ، این کتاب تأثیر بسیاری در صحنة مدیریت و تجارت جهانی داشت . اگرچه ایدة کایزن از زوایای مختلف تشریح گردیده است و در همة انواع پروژه ها بکار گرفته شده است ولی توضیح مفهوم ژاپنی آن در تنها چند کلمه مشکل است . بعبارت دیگر تأثیر واقعی آن در دنیای خارج از این کتاب ناشی نمی شود . تنها وقتی که مدیران شرکتهای پیشرو و مشاوران مدیریت واقعیت جهانی مفهوم کایزن را دریابند آنگاه خواهد بود که تأثیر عمیق آن را بر طرز تفکرشان خواهند دید . بهمین دلیل است که کایزن دیگر یک مفهوم مدیریت ژاپنی نیست بلکه یک مفهوم جدید مدیریتی است که در سطح جهانی و در همة نقاط جهان مورد پذیرش قرار گرفته است .کایزن بهمراه دیگر لغتهای ژاپنی مثل زن ( zen ) ، کاراته ( karate) یا تمپورا ( tempura )  به مجموعة لغتهای جهانی پیوسته است . در گذشته اکثر این لغتها از فرهنگ ، هنر یا شیوة طبخ غذا گرفته می شدند ولی با جلب توجه جهانی به تکنیکهای مدیریت تولید و اقتصاد ژاپنی این لغتها در خارج از ژاپن نیز مورد قبول واقع شد و در برخی کارخانجات غربی این واژه حتی بعنوان فعل نیز بکار گرفته می شود مثلاً کارکنان در مود کایزنی کردن یک فرآیند صحبت می کنند . این پذیرش نشانة این است که لغت کایزن هم اینک یک لغت انگلیسی شده است .

بطور کلی می توان گفت که وقتی یک ایده و طرز فکر جدید بدلیل عدم وجود لغت مناسب برای تشریح دقیق و درک مفهوم آن پذیرفته می شود این پذیرش منجر به درک نامناسب و سردرگمی می شود . ولی وقتی که یک لغت کلیدی در یک زبان دیگر بکار گرفته می شود این لغت بصورت طبیعی مورد پذیرش قرار می گیرد و توسط عموم مورد استفاده قرار می گیرد . تاریخ نشان می دهد که لغت کایزن که هم اینک بعنوان یک روش مدیریت منحصر بفرد بکار گرفته می شود وارد یک دورة جدید شده است که در سطح و مقیاس جهانی مورد استفاده قرار می گیرد . ژاپنیها نسبت به واژة کایزن بعنوان سمبل تمامی کوششهای روزانة شغلی و راهی که آن شغل را انجام می دهند احساس خاصی دارند . بهمین دلیل است که شرکتهای تویوتا ، مزدا و دیگر شرکتهایی که دارای واحدهایی در خارج از ژاپن هستند از لغت کایزن در آموزش و تعلیم کارکنان خود در خارج از مرزها استفاده می کنند . احتمالاً آنها این کار را می کنند تا فرق بین بهبود مستمر و نوآوری را مشخص کنند و طرز تفکر کایزن را درمورد بهبود تقویت نمایند .

 

2- کایزن :

طبق عقیدة آقای ماساکی ایمایی کایزن بمعنی بهبود خصوصاً بهبود مستمر می باشد ]1[ . بهبود مستمر کاملاً با نوآوری که نوعی بهبود است که غربی ها بیشتر با آن مأنوس هستند متفاوت است .

نوآوری نمایانگر پیشرفت یکباره و آشکار توسط تعداد معدودی از متخصصان مثل مدیران یا مهندسان می باشد در حالی که بهبود مستمر بمعنی یک جمع شدن تدریجی و مستمر بهبودهای کوچک است که توسط همة کارکنان اعم از  مجریان و مدیران حاصل می شود ]2[ . بنا بر اعتقاد آقای ایمایی کایزن حقیقتی است که می توان از آن بعنوان موتور متحرکة اقتصاد ژاپن نام برد ، دلیل اصلی موفقیت ژاپنی ها درتولید و تکنولوژی انعطافپذیر که قابلیت پاسخگویی به نیازهای متغیر مشتری را داشته باشد کایزن است ]3[ .

اساساً هر شغلی دارای دو جزء مهم می باشد . یک جزء نگهداری یا پشتیبانی از وضعیت روزانه و دیگری خراب کردن آن بمنظور بهبود شرایط ]1[ . از نظر آمریکاییها پیام کایزن ” بهتر انجام دادن “ ، ” بهتر ساختن “ و ” بهبود دادن چیزهایی است که هنوز از بین نرفته اند “ زیرا آنها معتقدند که اگر ما انجام ندهیم با دیگرانی که انجام می دهند نمی توانیم رقابت کنیم ]3[ .

در بحث در مورد کایزن اغلب لغتهای ” روشهای تفکر خلاق “ ، ” توسعة ایده “ یا ” تکنیکهای اصلی تفکر “شنیده می شوند . گاهی افراد در مورد نیاز به ” ژیمناستیک فکری “ یا ” یک تغییر جهت خلاقانه “ صحبت می کنند . توسعة این موضوعات در هنگام تعقیب  ایده های خلاقانه هدر دادن وقت نیست . شاید بهتر باشد که اینطور فکر شود تا اینکه اصلاً کاری انجام داده نشود . بعبارت دیگر تکنیکهای توسعة خلاقیت بتنهایی نمی توانند جایگزین یک مطالعة کامل در مورد کایزن شوند . آنها تنها نشانگر بخش کوچکی از بهبود مستمر هستند جزیی که به هیچ وجه نشانگر یک کایزن خوب نیست .

کارگاههای تفکر خلاقانه معمولاً این خصوصیات را دارند ]4[ :

1- گروه در مورد مشکلات معین بحث می کند .

2- هرگز یک راه حل منحصربفرد برای حل مشکل وجود ندارد . هر مشکلی از جنبه های مختلف مورد توجه قرار می گیرد و راه حلهای متعددی برای آن ارائه می شود .

3- روشهای متعددی برای حرکت به ماورای مفاهیم و ایده های ثابت و از پیش تعیین شده ارائه می شود . روشهایی معرفی می شوند که به توسعة ایده های نو کمک می کنند .

4- راه حلها و تصمیمهای منحصربفرد یا غیر مناسب نیز مورد توجه قرار می گیرند .

5- یک دیدگاه جامع در مورد راه حل ایجاد می شود که در نتیجة آن اعضای گروه با تعابیر مختلف از یک راه حل پیچیده بیشترآشنا می شوند .

6- وقتی که در مورد یک راه حل توافق حاصل شد بسرعت کارگران آن را در شغلشان اجرا می کنند .

واضح است که این فرآیند جذاب و محرک است . این فرآیند احساسی را ایجاد می کند که ایده های جدید بیشتر به این شکل ارائه شوند . متأسفانه این فرآیند در فعالیت کایزن خیلی مفید نیست . آنچه که در کتابها نوشته شده است و در سمینارها اغلب مورد بحث قرار می گیرد بسیار با واقعیت فاصله دارد . افرادی که از ابتدا در مورد بکارگیری روشهای جدید برای بهبود فعالیتهایشان اشتیاق دارند بسرعت علاقة خود را از دست می دهند و نسبت به کاربردی بودن این روشها در شغل خود دچار تردید می شوند .

چرا این روشها انجام فعالیتهای موفقیت آمیز کایزن را تضمین نمی کنند ؟ افرادی که واقعاً می دانند که چگونه موفق شوند چیزی بیش از چند نکته یا حقه را می دانند . آنها از یک رویکرد اصولی تر استفاده می کنند . رویکردی با جایگزین هایی برای آن . رویکرد مشابهی نیز باید در مورد فعالیتهای کایزن بکار گرفته شود .

 

2-1- سه جزء اصلی کایزن :

یک کایزن واقعی از 3 جزء اصلی تشکیل شده است ]4[ :

1- ادراک : کشف مشکل و مشخص کردن اینکه چه نوع کایزنی برای حل آن باید مورد استفاده قرار گیرد . نقطة شروع کایزن ، یک مشکل است . اگر مشکلی وجود نداشته باشد نیازی نیز به کایزن نیست . اگر مشکلی وجود داشته باشد ولی به آن توجه نشود  انگیزه ای برای بهبود نیز وجود نخواهد داشت . تنها وقتی که یک مشکل پدیدار می شود تفکر خلاقانه نقش اصلی خود را ایفا می کند .

اکثر آموزشها برای این طراحی شده اند که نحوة حل مشکلات مشخص شده را آموزش دهند . در نتیجه این طرز فکر بوجود آمده است که حل مشکل به معنی حل مشکلات مشخص شده می باشد . چنین چیزی در محیطهای واقعی تجاری بسیار محدود است . در آنجا توانایی پیدا کردن مشکل یک ضرورت اولیه برای حل مشکل است .

مطمئناً آموزش کارکنان جدید الورود برای حل مشکلات ارائه شده به آنها در فعالیت کایزن بسیار مهم است . در مراحل اولیه سرپرستان باید کارکنان را در مورد حیطه هایی که مشکل در آنها وجود دارد آگاه کنند و به آنها اشاراتی در مورد نحوة بکارگیری کایزن و وظایف مربوط به آنها ارائه دهند . هر چند که کارکنان جدید باید نحوة شناسایی وظایفی را که باید انجام دهند و مشکلات مرتبط با کار خود را یاد بگیرند . این توانایی نقطة شروع کایزن است زیرا اینجا جایی است که کارگر شروع به حل مشکلات ایجاد شده در مسیر کار خود می کند .

2- توسعة ایده : بحث و مناظره در مورد راه حلهای خلاقانه برای حل مشکل .

بدلیل اینکه در این مرحله باید ایده ها و طرح های جدید ارائه شود روشهای تفکر خلاقانه و تکنیکهای ارائة ایده مفید خواهند بود . آنها کمک می کنند تا خود را از شر ایده های کهنه رها سازید و در نتیجه مشکل را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهید .

هر چند بنظر می رسد که برخی افراد همه چیز را در مورد تئوری تفکر خلاقانه می دانند ولی بندرت ایده های عملی در این مورد دارند . بعبارت دیگر نیازی به مطالعة این روشها برای ارائة ایده های خوب نیست .

بهبود مستمر در کار مثل ارائة یک نوآوری برجسته نیست و به اندازة آن نیاز به تفکر ندارد . ایده هایی که در مورد آنها در اینجا صحبت می شوند عموماً چیزهایی نیستند که فرد به دنبال ثبت انحصاری آنها باشد بهمین دلیل نیازی به پرورش و تمرین مهارتهای خاصی ندارد . آقای ماساکی ایمایی در کتاب خود با عنوان کایزن بیان می کند که ” احساس معمول تنها چیزی است که در اینجا مورد نیاز می باشد“ ]4[ . روشهای تفکر خلاقانه تنها درمرحلة دوم این فرآیند بکار گرفته می شوند . عوامل مؤثر بر خلاقیت به چند دستة زیر تقسیم می شوند ]4[ :

2-1- عوامل فردی مؤثر بر خلاقیت :

1-شخصیت

2-تحصیلات

3-شرایط زندگی

4-مهارتهای فردی

2-2- عوامل سازمانی مؤثر بر خلاقیت :

1- پشتیبانی مدیریت عالی

2- شفافیت مأموریت و استراتژی شرکت

3- نگرش همکاران

2-3- عوامل ساختاری مؤثر بر خلاقیت :

1- وجود رویه های ارزیابی کافی

2- وجود یک ساختار پاداش دهی

3- وجود امکانات کافی برای پشتیبانی و اجرای ایده ها ( منبع : هرکدام از این موارد منبع مستقل دارند ( 270.PDF()

3- تصمیم گیری ، اجرا و بررسی : تصمیم گیری در مورد اینکه کدام نوع کایزن بهتر است و کدامیک را می توان اجرا کرد و برنامه ریزی برای اجرای آن و سپس اجرای واقعی آنها .

 

4- کایزن تیان :

براساس تعریف Ekvall از سیستم پیشنهادات ، سیستم پیشنهادات یک رویة اداری برای جمع آوری ، قضاوت و پاداش دادن به ایده ها می باشد که بوسیلة کارکنان شرکت بکار گرفته می شود ]5[ .

بجای منتظر ماندن ورود ایده به جعبة پیشنهادات ژاپنیها مفهومی را با عنوان کایزن تیان مطرح کرده اند که بمعنی بهبود مستمر می باشد . مدیران / سرپرستان وظیفة درخواست ایده های جدید از کارکنان در محلهای کار واقعی و بهبود محصول را بمنظور حداکثر سازی مشارکت کارکنان بر عهده دارند . سرپرستان/ رهبران عامل اصلی موفقیت هستند آنها مسئول مستند کردن و تصمیم گیری سریع در مورد طرح های ارائه شده هستند . وقتی که ایده ای مورد تأیید قرار گرفت کارگران خودشان فرآیند را هدایت می کنند .

در این سیستم به سرپرستان تعلیم دیده برای اجرای موفقیت آمیز آن نیاز دارید ]6[ .

کایزن تیان سیستمی است برای جلب تعهد همة کارکنان برای مشارکت در بهبود مستمر . در حالی که سیسنم صندوق پیشنهادات از مدتها قبل در آمریکا استفاده می شده است این ابزار سازمانی قدرتمند در ژاپن نه تنها برای جلب یک ایدة بزرگ بلکه برای ارتقاء مشارکت ایجاد شد . ایدة مشارکت بمنظور دخالت همة افراد در محتوای کار با هدف ارتقاء بهره وری از طریق جمع شدن بهبود های کوچک ارائه شده است . دومین بهبود کلیدی در سیستم صندوق پیشنهادات دادن اختیار برای تأیید و اجرای پیشنهاد به خطوط مقدم می باشد . ایدة این کار دادن یک پیشنهاد ساده نیست بلکه هدف آن اجرای پیشنهاد است . این بمعنی آموزش و توانمند سازی تیمهای کاری برای کنترل فرآیند ها می باشد . توانایی اجرا نشانگر این حقیقت است که در حالی که 2/0 ایده بازای هر کارگر در هر سال در ایالات متحده پذیرفته می شود ولی 20 ایده بازای هر کارگر در سال در ژاپن پذیرش می شود ] 7 و 2[ .

کاری که شرکتهای زیرک انجام می دهند گوش دادن به ایده های عملی کارکنان خود از همة سطوح سازمان از طریق صندوق پیشنهادات و مرکز تحقیقات می باشد . مکانیزم این روش جدید نوآوری سیستماتیک ، که سیستم توسعة ایده توسط کارکنان ( employee-driven idea system EDIS ) نامیده می شود واقعاً یک اختراع دوبارة ابزار بسیار قدیمی و سنتی جعبة پیشنهادات می باشد که از مدتها قبل مورد استفاده بوده است ]6[ .

کلید موفقیت سیستم کایزن تیان در انجام کارهای بسیار نیست بلکه رمز موفقیت آن توقف انجام کارهای غیر ضروری و پیچیده است . سیستم کایزن تیان ابزاری مفیدتر و ساده تر برای ادامة موفقیت سازمان می باشد .

در اکثر محیطهای کاری این جملات شنیده می شوند ]8[ :

-       انجام این کار ضرورتی ندارد .

-       چرا ما با این همه مشغله این کار را انجام می دهیم ؟

-       این کار واقعاً اضافه کاری است ؟

-       انجام این کار سرعت کارکردن من را کاهش می دهد .

اینها جملاتی هستند که در شرکتهایی که از سیستم های پیشنهادات سنتی استفاده می کنند شنیده می شوند . در چنین مواقعی بهتر است که کلاً اجرای سیستم پیشنهادات متوقف شود . اگر چه این کار بنظر اقدامی تند می باشد ولی این کار راهگشای اجرای سسیستم کایزن تیان ( بهبود مستمر از طریق طرحهای انجام شده ) می باشد که سیستمی کوچکتر ، ساده تر و مناسبتر می باشد .

اصول اصلی کایزن عبارتند از ]8[ :

1- انجام کارهای جزیی را متوقف کنید .

2- انجام هر چیزی را که بیخود است متوقف کنید .

3- انجام هر کار غیر ضروری را متوقف کنید .

از ابتدا سیستمهای پیشنهادات سنتی با هدف ارتقاء کارآیی کار ارائه گردید . حال اگر این سیستم خود باعث ایجاد مشکل شده است پس بهتر است خود آن  هم حذف شود .

شرکتهایی که در مورد بهبود مستمر جدی هستند دریافته اند که سیستمهای طرحهای بهبود نسبت به سیستمهای پبشنهادات سنتی برتر هستند . دراین شرکتها گفته می شود که : ” این سیستم واقعاً در ارتقاء بهره وری مؤثر است “ یا ” این یک سیستم جامع است که به ما فرصت رشد فردی و حرفه ای را می دهد .“

اما چه چیزی باعث این نتایج متفاوت می شود ؟ این امر تفاوت اصلی بین کایزن تیان که تمرکز آن بر بهبود های جزیی و کوچک است و سیستم پیشنهادات سنتی که از این بهبود ها پشتیبانی نمی کند می باشد . اجرای صحیح سیستم کایزن تیان کلید موفقیت می باشد .

شرکتهایی که قادر به استفادة صحیح از سیستم پیشنهادات نیستند عموماً در درک موارد زیر دچار اشکال هستند :

-       فرق بین کایزن و سیستم پیشنهادات

-       ارتباط بین کایزن و نوآوری

-       ارتباط بین کار در واحد فرد و دیگر واحدها

سیستمهای پیشنهادات سنتی همة این موارد متفاوت را با هم مخلوط می کردند . سیستم کایزن تیان این تفاوتها و ارتباطها را مشخص می کند و بر فعالیتهای بهبود تمرکز می کند . این امر منجر به یک محیط کاری مرتب می شود .

شرکتهایی که در اجرای این سیستم موفق بوده اند ویژگیهای مشترک زیر را داشته اند :

1- یک درک واضح از مفهوم بهبود مستمر از طریق طرحهای اجرا شده

2- یک هدف مشخص و دقیق

3- یک سیستم و قوانین پاسخگویی که ساده بودند

اگر شرکتی این اصول را در سازماندهی فعالیتهای سیستم کایزن تیان خود در نظر بگیرد مطمئناً موفق خواهد شد ]8[ .

4-1- هدف و پارادایم اولین نسل مهجور سیستم پیشنهادات :

هدف اولین نسل مهجور سیستم پیشنهادات گسترش ایده هایی است که منجر به صرفه جویی مالی یا افزایش درآمد شوند . مدیری که مسئول سیستم پیشنهادات بود با مجموع نتایج مالی حاصل از پیشنهادات پذیرفته شده و اجرا شده ارزیابی می شد .

پارادایم اولین نسل مهجور سیستم پیشنهادات این است که خلاقیت و انگیزش برای آن در صورتی ایجاد می شوند که پاداشهای مالی پرداخت شوند . اگر تنها بر انگیزش های خارجی تمرکز شود :

                        - پیشنهادات بسیار کمی را دریافت می کنید .

                       - مشارکت بسیار کمی را خواهید داشت و

                        - بتدریج مجبور به افزایش پاداشها می شوید .

4-2- پارادایم نسل دوم سیسستم پیشنهادات ( کایزن تیان ) :

سیستم پیشنهادات کایزن تیان بمنظور تحریک و ارتقاء انگیزش درونی طراحی شده است .انگیزش درونی افراد وقتی که احساس کنند که بر کاری که انجام می دهند تأثیرگذار هستند ارتقاء می یابد .یک سیستم پیشنهادات که برای بازخور و اجرای سریع طراحی شده است باعث پرورش انگیزش درونی افراد خواهد شد .

تأثیرات مالی بیشتر از تأثیرات سیستمهای انگیزش بیرونی هستند و انگیزش بیرونی باعث کاهش انگیزش درونی افراد برای خلاقیت می شود .

مقایسة آماری سیستم پیشنهادات در سال 1995

 

5- نتیجه گیری :

تحقیقات Ekvall نشان می دهند که 60% کارکنان در شرکتهای صنعتی که عقاید بسیار خوبی داشته اند آنها را از طریق سیستم پیشنهادات ارائه نکرده اند و آمریکاییها 10% پیشنهادات را نسبت به ژاپنیها دریافت می کنند ]9[ .

این عصر ، عصر صندوقهای پیشنهادات متحرک است . منظور این است که مدیران با آمدن و حرکت در سطح کارگاه به جمع آوری و شنیدن پیشنهادات جدید اقدام نمایند . سیستم کایزن تیان چنین سیستمی است . این سیستم به افراد و سازمانها کمک می کند تا با هم رشد کنند .

 

6- فهرست منابع :

] Imai M.| Kaizen| New York| Random House| 19861[

[2] Japan Human Relations Association| Kaizen Teian 1: Developing systems for continuous

      Improvement through Employee suggestions| Portland| OR: Productivity Press| 1992

 

[3] Suzuki Hajime| Introduction to IPI practical Kaizen| p. 60

 

[4] Japan Human Relations Association| Kaizen Teian 2: Guiding continuous improvement through

      Employee suggestions. Portland| OR| Productivity Press| 1992

 

[5] Ekvall| G.| Creativity at the place of work| Stockholm: Reklamlito| 1997

 

[6] Newsletter of KAVON International Inc.| Advisor Magezine| Vol.4| No.3| March 1998

 

[7] Michael H. Best| Cluster Dynamics in Theory and Practice: Singapore/Johor and Penang

     Electronics| University of Massachuts Lowell| Lent term| 1999

 

[8] Japan Human Relations Association| The Improvement Engine: Creativity & Innovation Through Employee Involvement: The Kaizen Teian System| Portland| Ore Productivity Press| 1995

 

[9] Christiaan Van Dijk| Jan Van Den Ende| Suggestion Systems: Transferring Employee Creativity

      Into Practicable Ideas| Erasmus University|

      http://www.blackwellpublishing.com/images/Journal_Samples/RADM0033-

     6807~32~5~270\270.pdf

 

بهبود پورتال پورتال پرتال پرتال سازمانی پورتال سازمانی پورتال شرکتی سامانه سازمانی سامانه شرکتی پرتال شرکتی وب سایت شرکتی وب سایت سازمانی مدیریت آسان مدیریت محتوا مدیریت محتوا بدون دانش فنی پنل ویژه همکاران نظرسنجی آنلاین فیش حقوقی آپلود فیش حقوقی مدیریت بیمه مدیریت خدمات بیمه خدمات بیمه بیمه تکمیلی آموزش پیشنهادات انتقادات مدیریت جلسات فرم ساز مدیریت منو مدیریت محتوا مدیریت سئو پنل مدیریتی چند کاربره ریسپانسیو گرافیک ریسپانسیو