حضوری چشمگیر در تمامی بازارهای مهم جهان
تینو بالیو/ ترجمه علی عامری مهابادی
جهانی‌سازی هالیوود در دهه‌ی 1990
طی دهه‌ی 1990، تقاضای جهانی برای فیلم‌های سینمایی به‌طور بی‌سابقه‌ای افزایش یافت. علت این امر عواملی چون رشد اقتصادی در اروپای غربی، کشورهای حاشیه‌ی اقیانوس آرام و آمریکای لاتین و پایان جنگ سرد بود. خصوصی‌شدن نظام‌های رادیوتلویزیونی دولتی و توسعه‌ی فن‌آوری‌های نوین توزیع، از دیگر عوامل آن به شمار می‌رود. هالیوود برای استفاده از این شرایط به عصر «جهانی‌سازی» پا گذارد. همان‌طور که شرکت تایم‌وارنر توضیح داده است، جهانی‌سازی به دست‌اندرکاران تراز اول تجارت حکم کرد که با تکیه بر پایه‌ی قوی تشکیلات اصلی خود، راهبردهای درازمدتی را اتخاذ کنند و درعین‌حال، حضوری چشمگیر در تمام بازارهای مهم جهان داشته باشند. 1 این وضعیت درعمل به این معنی بود که شرکت‌ها با توسعه‌ی «افقی»، عملکرد بین‌المللی خود را به سطح چشمگیری ارتقا دهند و سراغ بازارهای نوظهور جهانی بروند. همچنین با توسعه‌ی «عمودی»، ائتلاف‌های تازه‌ای با تهیه‌کنندگان مستقل شکل دهند تا شرح وظایف خود را بگسترانند و برای ایجاد منابع مالی جدید در سرمایه‌گذاران خارجی نفوذ کنند. تحقق این اهداف منجر به شکل‌گیری جنبش ائتلاف در هالیوود شد که هنوز در حال گذراندن مراحل خود است.
بازار محلی
ویدئوی خانگی که در دهه‌ی 1980 فن‌آوری روبه‌رشدی بود، تبدیل به سریع‌ترین جریان کسب درآمد در تجارت شد. در دهه‌ی 1980، تنها در دو خانه از صد خانه‌ی آمریکایی‌ها دستگاه پخش ویدئویی وجود داشت. در سال بعد این رقم به دوسوم کل آن‌ها رسید. 2 در 1989، اگرچه فروش فیلم‌ها در گیشه‌های سینماها به رکورد جدید 5میلیارد دلار رسید، ولی فروش و اجاره فیلم‌های ویدئویی به دوبرابر این رقم بالغ گردید. 3 شرکت‌های بزرگ با استفاده از جذابیت فیلم‌های برتر خود و بایگانی فیلم توانستند بخش عمده‌ای از درآمدهای بازار ویدئوی خانگی را به جیب بزنند. اکنون بازار ویدئوی خانگی به حدود یک‌سوم کل درآمد شرکت‌های بزرگ می‌رسد. 4
طبعاً ویدئوی خانگی نیاز به تولید را افزایش داد. تولید فیلم‌های بلند آمریکایی از تقریباً 350 فیلم در سال 1983، به تقریباً 600 فیلم در 1988 رسید. نکته‌ی جالب آن‌که شرکت‌های بزرگ نقش اندکی در ایجاد چنین وضعیتی داشتند. درواقع، تعداد محصولات داخلی شرکت‌های بزرگ که طی این دوران حدود 70 تا 80 فیلم در سال بود، ثابت ماند. 5 عرضه‌ی محصولات جدید به‌طورعمده به وسیله‌ی شرکت‌هایی که «مینی‌میجِرها» [ خُرده‌بزرگ‌ها ] نام داشتند، صورت گرفت: اُریون پیکچرز، کَنُن فیلمز و دینو د لورنتیس اینترتینمنت و نیز شرکت‌های مستقلی چون اَتلَنتیک رِلیس، کارولکو، نیووُرلد، همدِیل، تروما، آیلند اِلایو، وسترن و نیولاین که برای پرکردن خلأ آمده بودند. این شرکت‌ها با این آگاهی که حتی فیلم معمولی می‌تواند با پیش‌فروشِ حق توزیع به تلویزیون‌های کابلی و ویدئوهای خانگی، بخش عمده‌ی هزینه‌ی خود را در آورد، پا به عرصه گذاردند.
شرکت‌های بزرگ پیش از آن‌که فیلم‌های بیش‌تری تولید کنند، قالب جدیدی («فیلم بسیار پرهزینه») برای فیلم‌های بلند ایجاد کردند. 6 شرکت مستقل کارولکو پیکچرز 100 میلیون دلار در نابودگر2: روز داوری (1991) با شرکت آرنولد شوارتسِنگر سرمایه‌گذاری کرد تا فیلمی بسازد که 204 میلیون دلار در خود آمریکا و 310 میلیون دلار در خارج به دست آورد. فیلم‌های بسیار پرهزینه چرخه‌ی تازه‌ای ایجاد کردند که بودجه‌های تولید فیلم را تا رقم‌های تازه‌ای بالا برد. 7 برخلاف معمول، فیلم‌هایی که حدود 75 میلیون دلار هزینه داشتند، سرمایه‌گذاری‌های محافظه‌کارانه‌ای محسوب شدند. این فیلم‌ها با استفاده از عناصری چون تخیلات گسترده، ستارگان مشهور و جلوه‌های بصری و ویژه خطر سرمایه‌گذاری را کاهش دادند زیرا: 1ـ آن‌ها رویدادهای رسانه‌ای را ایجاد کردند، 2ـ ارتباط‌ها و ائتلاف‌های جدیدی را برقرار ساختند، 3ـ تبدیل به موتورهای نیرومندی برای کسب درآمد در شعب جنبی مانند پارک‌های موضوعی تفریحی و ویدئو شدند، 4ـ برای کسب درآمد در بازارهای خارجی وارد عمل شدند و 5 ـ توزیع آن‌ها ساده بود.
خیال آسوده‌ی توزیع‌کنندگان به دلیل اشباع سفارش‌ها بود. اشباع سفارش که عملکردی برای عرضه‌ی فیلم‌های جدید به‌طور همزمان در تمام بازارهای کشور تعریف شده است، همراه با تحقیقات گسترده‌ی ملی برای تأمین سریع هزینه‌ها طراحی شد. اشباع سفارش که از هنگام نمایش آرواره‌ها در 1975 محصول یونیورسال، امری عادی شده بود، هزینه‌های چاپ و تبلیغات فیلم را در دهه‌ی 1980 به 12 میلیارد دلار رساند. طی دهه‌ی 1990، شرکت‌ها 35 میلیون دلار و بیش‌تر برای پیشبرد فیلم‌های تازه صرف کردند. 8 این راهبرد درآمدهای «هنگفتی» ایجاد کرد. مثلاً در 1989، شش فیلم هر یک بیش از 100 میلیون دلار در آمریکا فروش کردند؛ از جمله بتمن (وارنر، 250 میلیون دلار)، ایندیانا جونز و آخرین جنگ صلیبی (پارامونت، 195 میلیون دلار)، اسلحه‌ی مرگبار2 (وارنر، 147 میلیون دلار) و عزیزم ، من بچه‌ها را کوچک کردم (دیزنی، 130 میلیون دلار)؛ 9 چنان‌که نشریه‌ی «واریتی» نوشت: شرکت‌های بزرگ «می‌خواهند یک بانک بزرگ و نه شیرینی‌فروشی را بزنند.» 10
بازار خارجی
در دهه‌ی 1980، رشد بازار خارجی ناشی از ارتقا سطح کیفی سالن‌های سینما، آزادی از قید پخش که تحت کنترل دولت بود، گسترش خدمات کابلی و ماهواره‌ای و تقاضای فوری برای انواع سرگرمی‌ها بود. زمانی رسید که درآمد خارجی شرکت‌های فیلم آمریکایی تقریباً با اجاره‌ی سالن‌های سینما تأمین شد. ولی در 1989، این رقم به چیزی بیش از یک‌چهارم رسید. منبع اصلی درآمدهای خارجی هالیوود به ترتیب فیلم‌های ویدئویی، نمایش در سالن و تلویزیون بود. 11
بزرگ‌ترین استقبال از سوی تلویزیون‌های غرب اروپا پس از آزادسازی انواع مختلف رادیوتلویزیون و رشد ایستگاه‌های خصوصی و خدمات ماهواره‌ای آن صورت گرفت. اما بزرگ‌ترین منبع درآمد خارجی هالیوود از فروش ویدئویی به دست آمد. در اروپای غربی، تعداد دستگاه‌های پخش ویدئویی فروخته‌شده از 500 هزار در سال 1978، به 40 میلیون دستگاه یا تقریباً یک‌سوم تمام واحدهای مسکونی در 1988 افزایش یافت. در 1990، فروش نوارهای ویدئویی در اروپای غربی تقریباً به 5/4 میلیارد دلار رسید که بخش عمده‌ی آن نصیب فیلم‌های هالیوود شد. 12 چندی بعد، بازار فروش فیلم‌های ویدئویی با افزایش درآمدها در منطقه‌ی آسیاـ اقیانوس آرام جان تازه‌ای گرفت، چنان‌که در 1994 بیش از 20% افزایش یافت. 13
تجارت ویدئویی اروپا نیز مانند آمریکا با عرضه‌ی آثار بسیار پرفروش رونق گرفت. در 1990، فروش سالن‌های سینما در اروپا به نحو پایداری افزایش یافت و به حدود 830 میلیون دلار بابت اجاره‌ی فیلم‌ها رسید که نیمی از درآمد جمع‌شده در خود ایالات متحده بود. 14 همچنین بازار خارجی در دهه‌ی 1990 تقریباً به اندازه‌ی بازار محلی ایالات متحده سودآور بود. 15 در 1994، بازار خارجی برای اولین بار درآمد بیش‌تری نسبت به بازار داخلی کسب کرد. 16
دو عامل باعث رشد فروش خارجی شد: سالن‌های بهتر و بازاریابی کارآمدتر. خارج از ایالات متحده تقریباً، در هر بازاری میزان فروش کم‌تر بود. مثلاً اروپای غربی یک‌سوم سرانه‌ی سالن‌های سینما را در ایالات متحده داشت، با وجود این‌که جمعیتش تقریباً همان‌قدر بود. 17 بخش عمده‌ی این سالن‌ها نیز قدیمی و فرسوده بودند. طی دهه‌ی 1980، شرکت‌های بزرگ آمریکایی و شرکای اروپایی‌شان برای احیا و تجدید عادت سینمارَوی اقدامات جدیدی را برای بهبود وضعیت نمایش در انگلستان، آلمان، ایتالیا، اسپانیا و سایر کشورها انجام دادند.
تلویزیون‌های تجاری فرصت‌های تبلیغاتی ایجاد کردند و هالیوود با استفاده از این فرصت‌ها وسایل خود را به حد بی‌سابقه‌ای گسترش داد. تمامی بازارها مانند آلمان غربی در معرض تبلیغات شبکه‌های جدید مانند ام‌تی‌وی اروپا بود که 15 تا 20 میلیون واحد مسکونی را پوشش می‌داد و فرصت‌هایی را برای بازاریابی مناسب فراهم می‌آورد. 18 شرکت‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری فراوانی بر روی تبلیغات انجام دادند و توانستند فیلم‌های بسیار پرهزینه‌ی خود را در سالن‌ها و بازارهای جنبی تقویت کنند و فیلم‌های کوچک‌تر و محلی را پشت سر بگذرانند؛ فیلم‌هایی که قادر به رقابت در چنین محیطی نبودند.
واکنش هالیوود به جهانی‌سازی
اولین موج ائتلاف‌ها
در اوایل دهه‌ی 1980، هالیوود از طریق برقراری دور جدیدی از پیوندها، تسلط خود را بر بازار جهانی آثار سرگرم‌کننده آغاز کرد. علاقه‌ی تازه‌ای که برای ائتلاف ایجاد شده بود، به نحو قابل‌توجهی ناشی از جنبش ائتلاف در دهه‌ی 1960 بود که صنعت فیلم آمریکا را وارد دوران مجموعه‌ی شرکت‌های عظیم کرد. طی دهه‌ی 1960، شرکت‌های بزرگ چندوجهی، شرکت‌های سینمایی را خریدند و آن‌ها را در مجموعه‌های عظیم تولید آثار سرگرم‌کننده قرار دادند یا با ایجاد شاخه‌های دیگر، خود آن‌ها را تبدیل به مجتمع‌های عظیمی ساختند. انگیزه‌ی جنبش ائتلاف تثبیت عملیات از طریق ایجاد «مراکز سوددهی» بود که به عنوان مانعی در برابر افت تجاری در هر یک از عرصه‌ها مطرح شد. 19 مجتمع عظیم و اصلی دهه‌ی 1960 گلف اَند وسترن بود. این مجتمع که در 1966 شرکت مادر پارامونت پیکچرز بود، مالک یا دارای سهام بسیاری از صنایع نامرتبط از قبیل قند و شکر، زینک، کود شیمیایی، سیم و کابل، آلات موسیقی، معاملات مسکن و غیره بود.
مشخصه‌ی جنبش ائتلاف در دهه‌ی 1980 تا حدی ادغام عمودی، علاقه به کنترل تولید برنامه، توزیع برنامه و حتی نمایش‌دادن برنامه‌سازی بود؛ اگرچه این گرایش نسبت به دوران پرشکوه نظام استودیویی نوعی عقب‌گرد به نظر می‌رسید. منطق ائتلاف «ایمان به همیاری و این اعتقاد بود که یک به اضافه‌ی یک مساوی است با سه.» به عبارت دیگر، قرار بود کارکرد همیاری مانند ازدواج موفقی باشد که در آن «هر یک از زوجین خصوصیاتی دارد که در تلفیق با دیگری می‌تواند به نحوی شگفت‌انگیزی شرایط بهتری را فراهم آورد که هر یک به تنهایی قادر به دستیابی به آن نیست.» 20
یکی از نمونه‌های اصلی در گرایش ادغام عمودی، تلاش شرکت‌های فیلم‌سازی برای ورود به عرصه‌ی نمایش سالنی بود. تجدید حیات بازار سالن‌های سینما در ایالات متحده همراه با نگرش اقتصاد آزاد دولت رونالد ریگان در قبال موضوعات ضدتراستی، شرکت‌های بزرگ را برانگیخت تا شرایط فرامین پارامونت را بیازمایند و حرکت سریع دیگری را برای ادغام عمودی انجام دهند. 21 منطق کار این بود: از آن‌جا که صرفاً چند فیلم بخش اعظم درآمدهای گیشه را به خود اختصاص می‌دهند، چرا وارد کار عرصه‌ی نمایش فیلم نشویم و از این فیلم‌های پرفروش سودی نبریم؟ کلمبیا پیکچرز در 1986 با خرید چند سالن در نیویورک این گرایش را آغاز کرد. طی یک سال، اِم‌سی‌اِی، پارامونت و برادران وارنر سینماهای زنجیره‌ای بزرگ را در کشور خریدند یا بخشی از سهام آن‌ها را به دست آوردند. 22
مهم‌تر آن‌که ویژگی جنبش ائتلاف نوین ادغام افقی و علاقه به تقویت توزیع بود. هارولد ووگل، تحلیل‌گر صنعت فیلم، منافع کنترل توزیع را به این صورت برمی‌شمرد:
مالکیت توزیع آثار سرگرم‌کننده همچون مالکیت یک جاده یا پل دارای عوارض است. مهم نیست که محصولات نرم‌افزاری (فیلم، صفحه‌ی گرامافون، کتاب، مجله، برنامه‌ی تلویزیونی یا غیره) چقدر خوب یا بد است؛ به‌هرحال باید از کانال‌های توزیع بگذرد تا به مصرف‌کننده برسد و البته مانند هر جاده یا پلِ دارای عوارض نمی‌توان آن را دور زد. توزیع‌کننده در منطقه حقی انحصاری دارد که می‌تواند برای استفاده از هر یک از این تسهیلات پول نسبتاً زیادی بگیرد. 23
در 1985، روپرت مورداک با خرید شرکت فاکسِ قرن بیستم این گرایش را پایه‌گذاری کرد. او رئیس نیوز کورپُریشِن، مجموعه‌ی انتشاراتی عظیم استرالیایی بود که صاحب روزنامه‌ها و مجلاتی در سیدنی، لندن، نیویورک و شیکاگو بود که ارزش آن‌ها به بیش از 1 میلیارد دلار می‌رسید. مورداک با600 میلیون دلار سهام در فاکس قرن بیستم قدرت تعیین‌کننده‌ای داشت و راهی برای تصاحب هر یک از شکل‌های برنامه‌سازی اخبار، برنامه‌های ورزشی، فیلم و برنامه‌های کودکان پی گرفت تا آن‌ها را از طریق ماهواره یا ایستگاه‌های تلویزیونی به خانه‌های ایالات متحده، اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی بفرستد. 24
مورداک برای تقویت حضور فاکس در تلویزیون ایالات متحده، شبکه‌ی 4 پخش فاکس را تأسیس کرد تا سه شبکه‌ی قدرتمند تلویزیونی آمریکا یعنی سی‌بی‌اِس، اِی‌بی‌سی و اِن‌بی‌سی را به چالش بطلبد. او می‌دانست که کمیسیون ارتباطات فدرال (اف‌سی‌سی) در ایالات متحده مایل بود تا رقابت بیش‌تری میان شبکه‌های تلویزیونی ایجاد کند. مورداک نخستین اقدام خود را با خرید مترومیدیا تلویژن، بزرگ‌ترین گروه ایستگاه‌های تلویزیونی مستقل در کشور، به مبلغ 2 میلیارد دلار انجام داد. 25 سپس نبردی پرهزینه و سه‌ساله را برای ایجاد مجموعه‌ای متشکل از بیش از 100 ایستگاه مستقل آغاز کرد که تقریباً می‌توانستند کل خانه‌ها را پوشش دهند. فاکس برودکَستینگ با گسترش ضدبرنامه‌هایی که هدفشان مخاطبان نوجوان بود، صدها میلیون دلار طی سه سال اول از دست داد ولی در 1989 با دو مجموعه‌ی بسیار موفق پرطرفدارترین‌های آمریکا و متأهل... بچه‌دار وضع دگرگون شد. 26 به‌تازگی فاکس با سرمایه‌گذاری در مجموعه‌هایی چون خانواده‌ی سیمپسون و پرونده‌های مجهول و همچنین خرید حق پخش مسابقات لیگ فوتبال آمریکایی به مبلغ 1/6 میلیارد دلار که طی چهار دهه در اختیار سی‌بی‌اِس بود، شهرت خود را افزایش داده است. 27
شرکت‌هایی مانند گلف اند وسترن (پارامونت) و وارنر کامیونیکِیشنز با «کوچک‌سازی» تجارت‌های خود بر کار توزیع تأکید کردند. مثلاً وارنر کامیونیکیشنز با مدیریت استیون ج راس به صورت مجموعه‌ی متنوع و گسترده‌ای درآمد که در طیف گسترده‌ای از تجارت‌هایی «اوقات فراغت» مانند فیلم و تلویزیون، ضبط موسیقی، نشر کتاب، ارتباطات کابلی، اسباب‌بازی‌ها، بازی‌های الکترونیکی و سایر فعالیت‌ها حضور داشت. در 1989، شرکت وارنر تصمیم گرفت تا عملیات خود را براساس توزیع مجدداً ساختاردهی کند که درنتیجه شرکت‌های غیراساسی‌اش چون آتاری، وارنر کازمتیکس، فرانکلین مینت و پاناویژن، تیم فوتبال کاسموس نیویورک و سهام برنامه‌های تلویزیون کابلی در ام‌تی‌وی و نیکل‌اودئون را فروخت.
وارنر کامیونیکیشنز که «کوچک» شده بود، به صورت شرکتی با ادغام افقی ظهور کرد که در سه عرصه‌ی سرگرمی فعالیت داشت: 1ـ تولید و توزیع فیلم و برنامه‌های تلویزیونی، 2ـ ضبط موسیقی و 3ـ نشر. شرکت وارنر علاوه بر مالکیت یکی از موفق‌ترین استودیوهای هالیوود، بایگانی فیلم و تلویزیون بزرگ و بزرگ‌ترین شرکت صفحه‌پرکنی در جهان، نظام‌های توزیعی را خریداری کرد که مرتبط با خطوط تولید خود از جمله وارنر کِیبل کامیونیکیشنز، دومین شرکت بزرگ تلویزیون کابلی با 1/5 میلیون مشترک در ایالات متحده بود. در 1989 که وارنر با شرکت تایم ائتلاف کرد تا شرکت تایم وارنر ایجاد شود، قدرت توزیع خود را به نحو قابل‌توجهی افزایش داد. این شرکت تبدیل به بزرگ‌ترین مجموعه‌ی رسانه‌ای شد که ارزش آن به 14 میلیارد دلار رسید. 28
تایم وارنر ائتلاف خود را «برای بقا در عرصه‌ی شرکت‌هایی آمریکایی و دوران بازارهای نوظهور جهانی ارتباطات» ضروری توصیف کرد. 29 این شرکت صرفاً قصد مالکیت فاکس قرن بیستم را نداشت، بلکه پیش‌بینی می‌کرد که غول‌های الکترونیک ژاپن شرکت‌های هالیوود را بخرند. نخستین نوع از این خرید در 1989 اتفاق افتاد، زمانی که شرکت سونی 4/3 میلیارد دلار برای خرید کلمبیا پیکچرز اینترتینمنت (سی‌پی‌ای) پرداخت. پیش از این، سونی در 1987، 2 میلیارد دلار برای خرید شرکت سی‌بی‌اس ریکوردز صرف و به تجارت نرم‌افزار در ایالات متحده نفوذ کرده بود. کلمبیا پیکچرز اینترتینمنت به ورطه‌ی سراشیبی غلطیده و تحت سرپرستی مالک قبلی خود شرکت کوکاکولا چندبار مدیر عوض کرده بود، اما سونی خرید سی‌پی‌ای را بررسی کرد که شامل دو استودیوی بزرگ کلمبیا پیکچرز و تری‌استار پیکچرز، نظام توزیع فیلم‌های ویدئویی، زنجیره‌ی چند سالن سینما و بایگانی فیلم بزرگ به‌منزله‌ی وسیله‌ای برای ایجاد همیاری در فعالیت‌های خود می‌شد. 30 چنان‌که ورایتی می‌نویسد: «راهبردشناسان سخت‌افزاری شرکت به این نتیجه رسیدند که تمام ماشین‌های الکترونیکی و جذاب آن‌ها فاقد رژیم ثابت نرم‌افزاری است.» 31 سونی برای تقویت سی‌پی‌ای به‌منزله‌ی تولیدکننده‌ی نرم‌افزار، سخاوتمندانه پول خرج کرد تا استودیوهای جدیدی را در اختیار بگیرد، بازسازی کند و پیتر گابر و جان پیترز را به خدمت درآورد تا در این زمینه برای شرکت برنامه‌ریزی کنند. 32
در 1990، برای دومین بار، شرکتی ژاپنی یک شرکت هالیوودی را خرید. شرکت ماتسوشیتا الکتریک اینداستریال کامپانی، بزرگ‌ترین تولیدکننده‌ی وسایل خانگی الکتریکی در جهان، اِم‌سی‌اِی را 9/6 میلیارد دلار خرید. ماتسوشیتا مانند شرکت رقیب خود، سونی فکر کرد که تجارت «نرم‌افزارهای» سرگرم‌کننده می‌تواند سود بیش‌تری نسبت به بازار وسایل خانگی الکتریکی داشته باشد که رقابت در آن بسیار فشرده و اشباع‌شده بود. 33 از سوی دیگر، ماتسوشیتا نیز مانند سونی فکر کرد می‌تواند میان تجارت سخت‌افزار و نرم‌افزار همیاری ایجاد کند.
در 1985، اِم‌سی‌اِی که شرکت مادر یونیورسال پیکچرز شد، دست به خریدهای دیگری زد تا فعالیت‌های سینمایی و تلویزیونی نه‌چندان موفق خود را سروسامان دهد. این شرکت طی دو سال، 650 میلیون دلار برای خرید شرکت‌های اسباب‌بازی‌سازی، موسیقی، یک ایستگاه مستقل تلویزیونی و نیمی از سهام سالن‌های سینه‌پلکس اودیون صرف کرد. راه آن، ایجاد تنوع برای تقویت موقعیت اِم‌سی‌اِی و گسترش تجارت آن مشخص شد. سرمایه‌گذاری‌های اِم‌سی‌اِی نشان می‌دهد که بیش‌ترین امید شرکت به استودیوهای یونیورسال در نزدیکی مرکز مدیریت شرکت، خارج از لوس‌آنجلس و همچنین دیزنی ورلد در اورلاندو واقع در فلوریدا بوده است.
شراکت‌های بین‌المللی
دومین واکنش هالیوود نسبت به جهانی‌سازی ایجاد مبنایی بین‌المللی برای سرمایه‌گذاری در فیلم‌های سینمایی بود. تایم وارنر برای کاهش بدهی‌های خود، تجارت فیلم و تلویزیون کابلی را بازسازی و تایم وارنر اینترتینمنت را تأسیس کرد که مشارکتی با دو شرکت پیشگام ژاپنی، توشیبا، سازنده‌ی وسایل الکترونیکی و غول تجاری، سی.ایتو بود. این معامله 1 میلیارد دلار برای تایم وارنر سود داشت و بی‌سابقه بود. 34 فاکسِ قرن بیستم پس از سرپرستی چند تهیه‌کننده‌ی مستقل، حق پخش خارجی دو فیلم خبرساز خود هوفا (1992) ساخته‌ی دنی دویتو و مالکوم ایکس (1992) ساخته‌ی اسپایک لی را پیش‌فروش کرد تا قدری از هزینه‌های صرف‌شده برای تولید این دو اثر را تأمین کند. 35 دیگر رویکرد معمول تولید مشترک با کشورهای دیگر برای کسب امتیاز یارانه‌ی فیلم در بازارهای خارج بود. شرکت‌ها معمولاً با «آثار نامعمول» چنین انتخابی را انجام می‌دادند؛ منظور فیلمی است که قسمت بعدی نداشت، ستاره‌ای بین‌المللی و مهم در آن بازی نمی‌کرد، یا فکر درخشانی در آن دیده نمی‌شد، مانند گوجه‌فرنگی‌های سبز سرخ‌شده در کافه ویسل استاپ (1991) و 1492 (1992) محصول پارامونت. 36
شرکت‌های بزرگ برای تأمین هزینه‌های تولید برنامه‌ی تلویزیونی، در صنایع رسانه‌ای خارجی سرمایه‌گذاری کردند. در 1992، همان‌طور که پیش‌بینی می‌شد، اتحادیه‌ی اروپا تصمیم گرفت موانع و تعرفه‌های تجاری فیلم‌های سینمایی و برنامه‌های تلویزیونی را حذف کند. تایم وارنر، ترنر، دیزنی، وایاکام و اِن‌بی‌سی به ارزیابی مجدد رابطه‌ی خود با بازار پرداختند. این شرکت‌ها دیگر فکر نمی‌کردند که اروپای غربی صرفاً مکانی برای فروش محصولات تلویزیونی است؛ آن‌ها این منطقه را منبع مناسبی برای سرمایه‌گذاری قلمداد کردند و با تولیدکنندگان تلویزیونی اروپا، ایستگاه‌های پخش، شبکه‌های کابلی و ماهواره‌ای و خدمات ارتباط از راه دور شریک شدند. مثلاً تایم وارنر در پخش برنامه‌های ماهواره‌ای در منطقه‌ی اسکاندیناوی، رادیوی اف‌ام در انگلستان و تلویزیون پولی ] اشتراکی [ در آلمان و مجارستان سرمایه‌گذاری کرد. شرکت دیزنی برای تولید برنامه‌های کودکان در فرانسه، آلمان، ایتالیا و اسپانیا ائتلاف‌هایی تشکیل داد. 37
شراکت‌های محلی
درنهایت، هالیوود با رقابت برای جذب استعدادها، طرح‌ها و مراکز توزیع خود، نسبت به جهانی‌سازی واکنش نشان داد. این رقابت به صورت شراکت با نسل جدیدی از تهیه‌کنندگان مستقل درآمد. این تازه‌واردها که شرکت‌هایی از قبیل کارولکو، کسل راک، مورگان کریک و ایمَجین اینترتینمنت بودند، از جنبه‌های مهمی با مینی‌میجرهای شکست‌خورده‌ی دهه‌ی 1980 مانند اریون، دلورنتیس و کَنُن تفاوت داشتند: 1ـ آن‌ها «ماشین‌های نامرغوبی» را اداره می‌کردند که تنها نیروهای انسانی پایه و نه ساختار شرکت‌های بزرگ را در اختیار داشتند، 2ـ تمرکزشان عمدتاً بر سرگرمی‌های سینمایی و نه ایجاد شاخه‌های تلویزیونی بود، 3ـ به جای فهرست‌های مفصلی که بخش‌های متفاوتی از بازار را دربر می‌گرفت، هر سال فقط چند محصول پرمحتوا می‌ساختند، 4ـ از طریق شرکت‌های بزرگ و نه شاخه‌های توزیع خود، دست به پخش محصولاتشان می‌زدند و 5 ـ بخش عمده‌ی بودجه‌ی تولیدی خود را با گسترش بازار خارجی و نه قراردادهای ویدئویی در کشور تأمین می‌ساختند. 38
پس از فروپاشی نظام استودیویی در دهه‌ی 1950، شرکت‌های بزرگ ائتلاف‌هایی با تهیه‌کنندگان مستقل انجام دادند تا فهرست خود را پر و روابطی با استعدادهای نوظهور برقرار کنند. این قرارداد می‌توانست شامل چند فیلم، سرمایه‌گذاری کامل، توزیع جهانی و مشارکت در سود به صورت 50 ـ50 باشد. چنین قراردادهایی هنوز هم رواج دارد، ولی شراکت تری‌استار با کارولکو، کلمبیا پیکچرز باکسل راک و تایم وارنر با مورگان کریک از جهات مهمی با عملکردهای مرسوم در صنعت فیلم تفاوت داشت. این قراردادها به نحو معمول شامل سرمایه‌گذاری مقطعی، توزیع محلی و هزینه‌های توزیع کم‌تر بود. شراکت به این دلیل چنین شکلی گرفت که شرکت‌های مهم نه فقط به فیلم‌های بیش‌تری برای افزایش سهام خود نیاز داشتند، بلکه امکانی برای تقسیم خطر سرمایه‌گذاری و منافع بالقوه‌ی ناشی از توزیع فیلم‌های بسیار پرهزینه وجود داشت. 39
مورد اتحاد تری‌استار با کارولکو پیکچرز را در نظر بگیریم. کارولکو پس از اتحاد با تری‌استار سه فیلم جنجالی پرهزینه تولید کرد: یادآوری کامل (1990)، نابودگر2: روز داوری (1991) و غریزه‌ی اصلی (1992). کارولکو برای تأمین هزینه‌ی این فیلم‌ها، سهام آن‌ها را به فروش عمومی گذاشت ولی بعداً فیلم‌ها را به شرکت ژاپنی پایونیر الکترونیکز، کانال پلاس فرانسه، کارلتون کامیونیکیشنز انگلستان و ریتسولی کوری‌یرِه دِلا سرا از ایتالیا فروخت. 40 راهبرد کارولکو تأمین‌بخش عمده‌ی هزینه‌ی تولید تا حد ممکن از طریق پیش‌فروش حقوق جانبی به صورت بخش‌بخش و کشوربه‌کشور بود. به‌این‌ترتیب، کارولکو توانست تقریباً کل بودجه 100 میلیون دلاری خود را تأمین کند؛ از جمله دستمزد 12 میلیون دلاری آرنولد شوارتسِنگر که برای بازی در این فیلم پرداخت شد. تری‌استار پیکچرز 4 میلیون دلار به کارولکو پرداخت تا حق پخش محلی را بخرد و اولین سری اجاره‌ی فیلم را به دست آورد. به‌این‌ترتیب، شراکت خطر سرمایه‌گذاری تولید را برای کارولکو کاهش داد و به تری‌استار امکان داد تا بدون ایجاد بخش جنبی، در سود حاصل از فیلمی بسیار پرهزینه شریک شود. 41
والت دیزنی و ترنر برودکستینگ با ورود به بازارهای تخصصی هنر فیلم و سینمای مستقل آمریکا رویکرد متفاوتی پیش گرفتند. در 1993، دیزنی با دو شرکت مرچنت ـ آیوری و میراماکس فیلمز که جزء موفق‌ترین تولیدکنندگان فیلم‌های هنری بودند، ائتلاف کرد. به گفته‌ی پیتر بارت، نویسنده‌ی ورایتی ، راهبرد دیزنی پیشبرد طرح‌های نخبه‌گرا بود:
در شرایطی که شرکت‌های رقیب از الگوی تایم وارنر برای تنوع‌سازی پیروی می‌کنند تا تبدیل به شرکت‌های بدهکار با مجموعه‌های بزرگ سخت‌افزاری ـ نرم‌افزاری نشوند، دیزنی تصمیم گرفته تا بزرگ‌ترین تولیدکننده‌ی فیلم‌های متفکرانه در جهان شود. به‌این‌ترتیب، این شرکت از 1994 متعهد شده است تا تولیدات خود را به رقم جالب 65 فیلم در سال برساند. 42
قرارداد دیزنی با مرچنت ـ آیوری، تهیه‌کننده‌ی اتاقی با چشم‌انداز (1985)، هاواردز اند (1992) و سایر فیلم‌های پراعتبار انگلیسی، یکی از قراردادهای متعارفی بود که در ازای سرمایه‌گذاری مشترک، حق پخش محلی را در اختیار می‌گرفت. قرارداد دیزنی با میراماکس شامل 580 میلیون دلار سرمایه‌گذاری بود که درعوض دیزنی بایگانی 200 فیلم هنری میراماکس را در اختیار گرفت و برای تأمین هزینه‌ی گسترش، تولید و بازاریابی فیلم‌های میراماکس توافق کرد.
میراماکس در 1989 به عنوان شرکت توزیع فیلم به وسیله‌ی هاروی و باب واینستاین تأسیس و تبدیل به «علامتی شد که مخاطبان خاص خود را جلب می‌کرد.» میراماکس که از همان ابتدا سیاست صریحی در پیش گرفته بود و سال‌به‌سال با عرضه‌ی فیلم‌هایی که جوایز پراعتبار جشنواره‌های فیلم ازجمله اسکار را به دست می‌آوردند، خود را تا صدر بازار سینمایی مستقل بالا کشید. درعین‌حال، فیلم‌های مذکور رکوردهای جدیدی نیز در گیشه به دست آوردند. فهرست میراماکس شامل فیلم‌هایی از قبیل جنسیت ، دروغ‌ها و نوار ویدئویی (1989) ساخته‌ی استیون سودِربرگ، بازی اشک‌انگیز (1992) اثر نیل جوردن، همچون آب برای شکلات (1993) ساخته‌ی آلفونسو آرو و پیانو (1993) اثر جین کمپیون بود. دو فیلم اول در سراسر جهان موفقیت زیادی به دست آوردند. همچون آب برای شکلات 21 میلیون دلار کسب کرد تا تبدیل به پرفروش‌ترین فیلم خارجی‌زبان در آمریکا شود. پیانو هم نامزد هشت جایزه‌ی اسکار شد که سه تای آن‌ها از جمله جایزه‌ی بهترین فیلم‌نامه اصلی را تصاحب کرد.
میراماکس پس از آن‌که شاخه‌ای کاملاً مستقل از بخش توزیع دیزنی شد، به فعالیت خود برای تسلط بر بازار فیلم‌های مستقل ادامه داد. در 1993، این شرکت برنامه‌ای را برای تأمین هزینه‌ی تولید آغاز کرد و از طریق یکی از شعب خود که دایمنشن پیکچرز نام داشت، وارد بازار فیلم‌های ژانری شد. در 1994، میراماکس دو فیلم بزرگ، کلاغ و داستان عامه‌پسند ساخته‌ی کوئینتین تارانتینو را تهیه کرد که با هم بیش از 100 میلیون دلار در بازار داخلی فروش داشتند. در 1996، میراماکس با ارائه‌ی پستچی که بیش از 21 میلیون دلار در بازار آمریکا فروش کرد و رکورد همچون آب برای شکلات را شکست، جایگاه خود را در صحنه‌ی سینمای هنری و پراعتبار مستحکم ساخت. در 1996، رکوردهای میراماکس به دیزنی امکان داد تا سرمایه‌گذاری 80میلیون‌دلاری خود را در این شرکت جبران کند. 43
شرکت ترنر برودکستینگ در 1993 با دراختیارگرفتن نیولاین سینما و کسل راک اینترتینمنت به مبلغ 700 میلیون دلار، تلاش کرد تا تبدیل به تهیه‌کننده‌ای مهم شود. 44 کسل راک در اوایل دهه‌ی 1990 با تولید فیلم‌های مطرحی چون سیتی اسلیکرز (1991)، چند مرد خوب (1992) و در خط آتش (1993) شهرتی برای خود فراهم آورد. به نحوی متضاد، شرکت نیولاین به رهبری رابرت شَی و مایکل لین در دهه‌ی 1980 سرمایه‌ی خود را صرف تولید و توزیع فیلم‌های ژانری کرد که مخاطبان بزرگ‌سال را مدنظر داشتند؛ مثلاً سلسله فیلم‌های ترسناک کابوس در خیابان اِلم استریت ، جهش‌یافته نوجوان و لاک‌پشت‌های نینجا (1990). در 1990، نیولاین شعبه‌ی جدیدی را با نام فاین لاین فیچرز تأسیس کرد و از تولید فیلم‌های کم‌هزینه، به تولید و توزیع فیلم‌های هنری و نامتعارف روی آورد. طی دو سال، فاین لاین با تهیه‌ی فیلم‌های ممتاز آمریکایی چون آیداهوی خصوصی من (1991) ساخته‌ی گاس ون سنت و گلِنگری گلن‌راس (1992) اثر جیمز فولی و بازیگر (1992) ساخته‌ی رابرت آلتمن و توزیع و نمایش فیلم‌هایی انگلیسی چون ادوارد دوم (1991) اثر درک جارمن و برهنه (1993) به کارگردانی مایل لی به صدر فهرست تهیه‌کنندگان مستقل رسید. 45
شرکت ترنر برودکستینگ با خرید نیولاین سینما و کسل راک اینترتینمنت، خود را در فهرست برترین‌های هالیوود قرار داد و به توسعه‌ی فعالیتش در جهان پرداخت.
دومین موج ائتلاف‌ها
در 1993، جنبش ائتلاف وارد مرحله‌ی دوم خود شد و شبکه‌های تلویزیونی و تلویزیون کابلی را هم دربرگرفت. در 1990، تلویزیون پولی ] اشتراکی [ تبدیل به تجارتی قوام‌یافته شده بود. 46 رشد شرکت هُم‌باکس آفیس به جایی رسید که 17 میلیون توزیع‌کننده و دیگر خدمات بزرگ پولی ازجمله شوتایم، مووی چَنل و سینه‌ماکس قدری نزول کردند. 47 هُم ویدئو اندکی ضرر داد و در 1984 نظارت بر نظام کابلی را حذف کرد. این امر به دست‌اندرکاران تلویزیون کابلی امکان داد تا قیمت‌های پایه‌ی خدمات خود را افزایش دهند. درنتیجه، مشترکان علاقه‌مند شدند تا شبکه‌های مهمی مانند یواِس‌اِی نتورک و ترنر نتورک تلویژن را ببینند. در 1993، خدمت‌دهندگان کابلی بزرگ با رکودی روبه‌رو شدند که ناشی از آمار ثابت بینندگان و تجزیه‌ی بازار بود که آن هم در اثر افزایش تعداد شبکه‌ها به 300 شبکه در برخی از انواع خدمات پدید آمده بود. 48
شرایط صنعت تلویزیون کابلی شرکت وایاکام را که یک شرکت پیشگام تلویزیونی و شبکه‌ی کابلی بود، ترغیب کرد تا در 1993 پارامونت کامیونیکیشنز را به مبلغ 2/8 میلیارد دلار بخرد. سامنر رِداِستون، رئیس هفتادساله‌ی وایاکام، پس از تایم وارنر دومین ائتلاف بزرگ را در صنعت رسانه‌ها تشکیل داد و وایاکام ام‌تی‌وی را با شبکه‌های کابلی نیکل اودیون، خدمت‌دهنده‌ی تلویزیونی شوتایم، شرکت‌های تلویزیونی اتحادیه و مجموعه‌ای از ایستگاه‌های تلویزیونی همراه با دارایی‌های عظیم پارامونت در صنعت سرگرمی و انتشارات یکپارچه ساخت. 49 سال بعد، وایاکام شرکت بلاکباستر اینترتینمنت، بزرگ‌ترین فروشنده‌ی فیلم‌های ویدئویی با بیش از 3500 فروشگاه و انواع تجارت‌های جنبی، را به مبلغ 6/7 میلیارد دلار خرید. وایاکام نیز مانند تایم وارنر تبدیل به مجموعه‌ای عظیم و کاملاً منسجم شده بود.
تحولاتی که در قوانین این عرصه به وجود آمد، شبکه‌های تلویزیونی را هم وارد عمل کرد. طی دهه‌ی 1980، شبکه‌های تلویزیونی قدیمی از قبیل سی‌بی‌اِس، اِی‌بی‌سی و اِن‌بی‌سی با رقابتی شدید نخست از جانب ایستگاه‌های مستقل و سپس تلویزیون کابلی و در پی آن، افزایش شبکه‌های کابلی روبه‌رو شدند. به دلیل ثابت‌ماندن عده‌ی تماشاگران تلویزیون در کشور، رقم مخاطبان شبکه‌ها و طبعاً درآمد آن‌ها کاهش یافت. 50 علاوه بر معضلات شبکه‌ها، قوانین کمیسیون ارتباطات فدرال (اِف‌سی‌سی) بازدارنده بود. علایق مالی کمیسیون و قوانین اتحادیه که دو دهه از اجرای آن‌ها می‌گذشت، سی‌بی‌اِس، اِی‌بی‌سی و اِن‌بی‌سی را از تولید بخش قابل‌توجهی از برنامه‌های ساعات پربیننده بازداشت. نتیجه‌ی کار محرومیت از سود قابل‌توجهی بود که برنامه‌های پربیننده در اتحادیه کسب می‌کردند.
به‌هرحال، از 1996 به بعد که اِف‌سی‌سی این قوانین را لغو کرد، شبکه‌ها سراغ وسوسه‌ی قدیمی خود رفتند. در ادامه، شبکه‌ها از تعداد برنامه‌هایی کاستند که به تهیه‌کنندگان بیرونی سفارش داده بودند و پس از لغو قوانین اِف‌سی‌سی، عمدتاً بر تولیدات داخلی خود تکیه کردند؛ به همین علت، احتمال می‌رفت تولیدکنندگان بزرگ مانند تایم وارنر و دیزنی به شدت متضرر شوند. برای پیشگیری از چنین وضعیتی، استودیوهای هالیوود از شبکه‌ها خواستند تا خیال آن‌ها را با تضمین خرید محصولاتشان راحت کنند. 51
از 1986، زمانی که جنرال الکتریک آرسی‌اِی، شرکت مادر اِن‌بی‌سی را خرید، هیچ یک از سه شبکه‌ی بزرگ دچار تحول نشدند. به‌هرصورت، در 31 ژوئیه‌ی 1995، دیزنی اعلام کرد با قراردادی 19میلیارددلاری کَپیتال سیتیز/ اِی‌بی‌سی را می‌خرد. این ائتلاف باعث شد تا پرسودترین شبکه‌ی تلویزیونی، خدمات کابلی ای‌اِس‌پی‌اِن با استودیوهای فیلم و تلویزیون هالیوودِ دیزنی و پارک‌های موضوعی تفریحی آن با عملیات گسترده‌ی بازاریابی‌اش، همگی یک‌دست شوند. 52
یک روز پس از قرارداد دیزنی، وستینگهاوس الکتریک، یکی از پیشگامان اولیه‌ی پخش رادیوتلویزیونی، اعلام کرد پذیرفته تا 4/5 میلیارد دلار برای خرید سی‌بی‌اِس، آخرین شبکه‌ی تلویزیونی باقی‌مانده، بپردازد. اگر هدف دیزنی از معامله توزیع برنامه بود، هدف وستینگهاوس شراکت در بازار ایستگاه‌های پخش بود. مایکل جوردن، رئیس و مدیرعامل وستینگهاوس، گفت که این قرارداد باعث شکل‌گیری شرکتی تراز اول با 15 ایستگاه تلویزیونی و 39 ایستگاه رادیویی خواهد شد که مستقیماً به بیش از یک‌سوم خانه‌ها در آمریکا دسترسی خواهد داشت. 53
پیامدها
نخستین موج ائتلاف‌ها نتایج متفاوتی در پی آورد. نیوز کورپُریشن متعلق به روپرت مورداک پس از تأسیس چهارمین ایستگاه تلویزیونی در ایالات متحده، شروع به پخش مستقیم برنامه‌های ماهواره‌ای کرد. او نخست نظرش را متوجه انگلستان ساخت و در 1988 خدمات اِسکای تلویژن را عرضه کرد که دارای چهار شبکه‌ی ماهواره‌ای بود و 540 میلیون دلار هزینه برداشت. مورداک میلیون‌ها دلار برای خرید حق پخش فیلم‌های سینمایی و رقابت با رقیب خود بریتیش سَتلایت کورپُریشن هزینه کرد. سپس درنهایت با دو شرکت ماهواره‌ای ائتلاف کرد تا شبکه بی‌اِسکای‌بی را تأسیس کند که دروازه‌بان توزیع برنامه‌ها در انگلستان شد. 54
مورداک برای تکرار موفقیتی که در انگلستان به دست آورده بود، شبکه‌ی ماهواره‌ای آسیایی استارتی‌وی را در هنگ‌کنگ خرید. سپس برای تصاحب یا تأسیس خدمات ماهواره‌ای در اروپا، آمریکای لاتین و استرالیا، دست به خرید یا شراکت زد. امروزه، نیوز کورپُریشن مورداک جزء بزرگ‌ترین شرکت‌های ارتباطات در جهان است که درآمد سالانه‌اش به بیش از 9 میلیارد دلار می‌رسد. چنان‌که نشریه‌ی «اکونومیست» می‌نویسد:
هیچ‌کس مانند روپرت مورداک بر تجارت جهانی رسانه‌ها مسلط نشده است. شاید امپراتوری او بزرگ‌ترین در نوع خود نباشد... با وجود این جای تردید نیست... که چه کسی رهبر صنعت رسانه‌هاست. نکته‌ی حیرت‌آور در مورد نیوز کورپُریشن گستره‌ی جهانی، جاه‌طلبی و عظمتی است که ماحصل فعالیت این مرد است. 55
سونی پیکچرز اینترتینمنت تا 1993 عملکرد خوبی داشت، اما سال بعد 2/3 میلیارد دلار در صنعت سینما ضرر داد و ارزش استودیوهای آن به 3/2 میلیارد دلار کاهش یافت. سپس اعلام کرد: «هرگز امید ندارد که بتواند سرمایه‌گذاری‌اش را در هالیوود جبران کند.» 56 نوبویوکی آیدِه‌ئی، رئیس سونی کورپُریشن در توکیو، مستقیماً کنترل عملیات شرکت را در هالیوود به دست گرفت و برای ایجاد تحول، استعدادهای تازه‌ای را وارد کار کرد. چندی بعد، دو استودیوی سونی در هالیوود دوباره وارد مرحله‌ی سوددهی شدند. البته سونی هنوز با سوددهی آرمانی فاصله داشت؛ علت آن بود که این شرکت نه با شبکه‌های کابلی ارتباط برقرار کرد و نه برای افزایش درآمدهای جنبی به خرید پارک‌های موضوعی تفریحی یا فروشگاه‌های زنجیره‌ای روی آورد. 57
علاوه براین، پیوند ماتسوشیتا و اِم‌سی‌اِی نیز به دلایل دیگری شکست خورد. اِم‌سی‌اِی با تولید چندین فیلمِ بسیار پرفروش از جمله دو اثر تماشایی و پرفروش استیون اسپیلبرگ، پارک ژوراسیک (1993) و فهرست شیندلر (1993)، از نظر مالی تبدیل به نقطه‌ی درخشانی در امپراتوری ماتسوشیتا شد. این در شرایطی بود که ماتسوشیتا در ژاپن با رکود اقتصادی و تنزل ارزش ین (که باعث بالارفتن هزینه‌ی صادرات شد) روبه‌رو بود. اِم‌سی‌اِی به سهم خود امیدوار بود که این ائتلاف امکانات مالی‌اش را برای خرید سی‌بی‌اِس و ویرجین ریکوردز و ساخت پارک موضوعی تفریحی یونیورسال استودیو در ژاپن افزایش دهد؛ اما ماتسوشیتا این پیشنهادها را رد کرد. درنتیجه، اِم‌سی‌اِی در دنیای نوینِ ادغام عمودی، خود را در کنار سونی و مقابل رقیبانی چون نیوز کورپریشن و دیزنی یافت. همچنین رد پیشنهادهای مذکور باعث ایجاد شکافی در مدیریت رده‌ی بالای اِم‌سی‌اِی شد، چنان‌که سیدنی شاینبرگ (مدیرمسئول شرکت) در مخالفت با لوواسرمن (رئیس) ادعا کرد مالکان ژاپنی اِم‌سی‌اِی نه زیروبم فعالیت‌های آن را می‌فهمند و نه تحولات پویایی را که در تجارت رسانه‌های ایالات متحده رخ داده است. 58 ماتسوشیتا با اعلام شکست در آوریل 1995، موافقت کرد تا بخش عمده‌ی سهام اِم‌سی‌اِی را در ازای 7 میلیارد دلار به شرکت عظیم کانادایی سیگرام بفروشد. 59
تایم وارنر که پس از ائتلاف 11 میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود، طی دو سال ضرر داد و پس از مرگ استیون ج. راس (رئیس شرکت) در دسامبر 1991، در شیوه‌ی مدیریت رده‌ی بالای خود دچار بحران شد. این شرکت با رهبری جرالد لوین، جانشین راس، پول فراوانی صرف گسترش فعالیت‌های تلویزیون کابلی خود کرد. لوین تلویزیون کابلی را فن‌آوری مهمی در توزیع دوران ابررسانه‌های اطلاعاتی می‌دانست و می‌خواست فعالیت‌های کابلی تایم وارنر تبدیل به «شبکه‌هایی با خدمات کامل شود که نه فقط برنامه‌های تلویزیونی، بلکه خدمات تلفنی، فیلم ویدئویی درخواستی و خدمات خرید خانه را هم در برگیرد.» 60
پس از این در سپتامبر 1995، تایم وارنر دوباره عنوان قبلی خود را به منزله‌ی بزرگ‌ترین شرکت رسانه‌ای جهان به دست آورد و با پرداخت 4/7 میلیارد دلار ترنر برودکستینگ سیستم را تصاحب کرد. این خرید باعث افزایش ظرفیت برنامه‌سازی و توزیع تایم وارنر شد. از جمله اهداف این ائتلاف ایجاد مجموعه‌ای عظیم با تلفیق تولید و توزیع فیلم بود که می‌توانست به‌راحتی بر تجارت فیلم مسلط شود، اما شرکت‌های فیلم ترنر انتظارات را برنیاوردند و در 1996 کاملاً ضرر دادند. 61 پس از ائتلاف، تایم وارنر دست به اقدامات خطیری زد؛ ترنر پیکچرز را در مجموعه‌ی برادران وارنر قرار داد و نیولاین سینما را به فروش گذاشت. اگرچه این اقدامات تا حدی جلوی ضررهای بعدی را گرفت، اما تایم وارنر همچنان زیر بار بدهی بود.
در پی ادغام پارامونت و بلاکباستر، وایاکام از فروش خارق‌العاده‌ی فارست گامپ بسیار خرسند شد، اما در 1995 سود پارامونت به‌شدت کاهش یافت و این استودیو 140 میلیون دلار بابت فیلم‌های ناموفق خود ضرر کرد. وایاکام برای کاستن از فشار دست به اقدامات اساسی زد و در جهت محدودسازی فعالیت‌هایش بخشی از مایملک خود ازجمله سیستم‌های تلویزیون کابلی را فروخت که به‌این‌ترتیب، صرف‌نظر از شعبه‌ی ویدئویی بلاکباستر اینترتینمنت و فروشگاه‌های موسیقی، اساساً تبدیل به شرکت تولید برنامه شد. رداستون آشکارا معتقد بود «محتوای سرگرم‌کننده» درواقع تولید برنامه است که به تجارت آثار نمایشی سرگرم‌کننده رونق می‌دهد، نه توزیع آن. 62
نتیجه‌گیری
جهانی‌سازی با تأکید بر اقتصادهای گسترده، تمرکز بر رسانه‌ها را افزایش داد. هر سال تهیه‌کنندگان مستقل یا شعبه‌های وابسته به شرکت‌های بزرگ فیلم‌سازی چند فیلم نامتعارف و فیلم‌های هنری کم‌هزینه‌تری می‌سازند که با تحسین منتقدان و موفقیت فراوان در گیشه روبه‌رو می‌شود. کافی است فارگو، بیمار انگلیسی و سایر نامزدهای اسکار بهترین فیلم را در سال 1997 در نظر بگیرید. به‌هرصورت، هالیوود همچنان خود را به تولید فیلم‌های بسیار پرهزینه و اشباع سفارش متعهد می‌بیند که این موضوع باعث شده است تا بخش اعظم سالن‌های سینما در جهان را، ولو به ضرر صنایع فیلم کشورها، به خود اختصاص دهد. 63
در دهه‌ی 1990، شرکت‌ها به شکلی بی‌سابقه دست به ائتلاف، شراکت و همکاری زدند تا اکثر بازارهای مهم جهان را تصاحب کنند. البته برخی از فرضیاتی که ائتلاف‌های مذکور براساس آن‌ها انجام شد، نادرست از کار درآمد؛ از جمله پیوند تولیدکنندگان وسایل الکترونیکی (سخت‌افزار) و استودیوهای فیلم‌سازی (نرم‌افزار) که همیاری لازم را برای افزایش فروش نوارهای ویدئویی فراهم نکرد و با این وجود، بزرگ و بزرگ‌تر شد. شرکت‌های کوچک در ایالات متحده و خارج یا از عرصه تجارت کنار رفتند یا با غول‌های درحال‌گسترش ائتلاف و از الگویی پیروی کردند که در تاریخ صنعت فیلم بسیار آشنا است.
فشرده‌سازی دیجیتال و سایر فن‌آوری‌های نوین به نظام‌های کابلی اجازه می‌دهد تا برنامه‌های صدها شبکه را به صورت همزمان مخابره کنند و به مشترکان امکان می‌دهد مطابق میلشان برنامه‌ها را انتخاب کنند؛ ولی آیا برنامه‌های جدید برای پرکردن این شبکه‌های نوین ساخته می‌شوند؟ آیا شبکه‌های کابلی در تلاش برای جلب مخاطبان، یکدیگر را خواهند بلعید؟ آیا تلویزیون پولی و پخش مستقیم ماهواره‌ای با 300 شبکه، مخاطبان تلویزیونی را تفکیک خواهد کرد؟ به‌طورخلاصه، آیا ائتلاف شرکتی مانند دیزنی با کپیتال‌سیتیز/ اِی‌بی‌سی ارزشش را دارد؟
در خارج چقدر زمینه‌های بالقوه وجود دارد که هنوز کشف نشده است؟ بنابر یکی از گزارش‌های صنعت رسانه‌ها که به تازگی منتشر شده است:
این تصور مقبولیت دارد که بخش عمده‌ی زمینه‌هایی که در کشورهای خارجی بالقوه برای صنعت رسانه‌ها و سرگرمی وجود دارد، دست‌نخورده است. با وجود این، تنها چند کشور از درآمد سرانه‌ی بالا در حد ایالات متحده برخوردارند. شاید موانع فرهنگی و ممنوعیت‌های دولت‌های محلی بسیار مسئله‌ساز باشد؛ همچنین در بازارهای خارجی رقابت شدیدی وجود دارد و یورش به آن‌ها سرمایه‌ی فراوانی می‌طلبد. 64
پاسخ به چنین پرسش‌هایی دستاورد جهانی‌سازی هالیوود را مشخص می‌سازد.
یادداشت‌ها:
* Tino Balio| "Amojor Presence in all the Worlds Important Marxets: Global: zatibn Hollgwood."
* Graeme Turner (ed.)| The Film Culture Reader Clondon & Mer You: Routtedg| 2002) PP. 206-217.
1. Time Warner Inc.| 1989 Annual Report (New York: Time Warner Inc.| 1992)| p.1.
2. Tom Bierbaum|Booming 80s behind it| vid faces uncertainty| Variety| 10 January 1990| pp. 31|32.
3. Marc Berman| Studios miss boat on vid demographics; Variety| 24 September 1990| p. 15.
4. Bierbaum| op. Cit.| pp. 31|32.
5. Lawrence Cohn| Only half of inside pecs shot will see the screens in 90| Varity 30 May 1990| p.7.
6. Jeffrey B. Logsdon| Perspectives on the Filmed Entertainmant Industry )Los Angeles: Sedler Amdec Securities Inc.| 1990)| pp. 31|32.
7. Ted Johnson and Anita M. Busch| Mega-moolah movies multiplying| Variety| 29 April-5May 1996| pp.1|53.
طی سال‌های 96ـ1990، تنها چهار فیلم جز نابودگر2 ، 100 میلیون دلار یا بیش‌تر هزینه بردند: آخرین قهرمان اکشن (1993)، دروغ‌های حقیقی (1994)، همیشه بتمن (1995) و دنیای آب (1995). دنیای آب با بیش از 175 میلیون دلار، تبدیل به پرهزینه‌ترین فیلم تاریخ سینما شد.
8. Gary Levin| Studios gamble on big bucks ad buys| Variety| 18-24 1996| pp. 11|12.
9. The 1980s: a reference guide to motion pictures| television| VCR| and cable| The Velvet Light Trap|no. 27) Spring 1991)| pp 77-88.
10. Leonardo Klady| Why mega-flicks click| Variety| 25 November-1 December 1996| pp. 11|12.
11. از 1985 تا 1989، درآمد فروش نوارهای ویدئویی از 25/1 میلیارد دلار به 25/3 میلیارد دلار افزایش یافت؛ اجاره‌ی فیلم در سالن‌ها از 800 میلیون دلار به 25/1 میلیارد دلار رسید و فروش تلویزیونی از 300 میلیون دلار به 800 میلیون دلار افزایش یافت.
12. Geoff Watson| Sell-through salvation| Variety| 16 November 1992| p.49.
13. Don Groves| Veni| video| vici| Variety| 19 April 1995| pp| 1|46.
14. Terry Iliott| Yank pix fles pecs in new Euro cues from arena| Variety| 19 August 1991| p| 1.
15. Geraldine Fabrikant| Hollywood takes more cues from overseas| New York Times| 25 Junel 1990| p. C1.
16. Leonard Klady| Earth to Hwood: you win| Variety| 13-19 February 1995| pp. 1| 63.
17. IIIiot| op. Cit.| p.1.
18. Don Groves| U.S.pix tighten global frip| Variety| 22 August 1990| pp.1|96.
19. Tino Balio et al.(eds)| The American Film Industry (Madison:University of Wisconsin Press|1985)|p.443.
20. Calvin Sims| "Synergy": the unspoken word| New York Times| 5 October 1993| pp.Cl|C18.
21. Richard Gold| No exit? Studios itch to dich exhibit biz| Variety| 8 October 1990|pp.8|84.
22. Paul Noglows| Studios stuck in screen jam| Variety| 9 March 1992|pp|1|69.
این اقدامات عجولانه بود. تحلیل‌گران صنعت سینما ادعا کرده‌اند که شرکت‌های بزرگ بیش از حد برای نمایش مجدد پول خرج کردند و زمان‌بندیشان هم غلط از کار درآمد. نتیجه‌ی کار این بود که بازار داخلی (برخلاف بازار خارجی) بیش از حد فیلم نمایش داد، در حالی که تعداد تماشاگران ثابت مانده بود.
23. Harold Vogel| Entertainmant industry| Merrill Lynch| 14 March 1989 (single page newsletter).
24. Geraldine Fabrikant| Murdoch best heavily on a global vision| New York Times| 29 July 1994| p. A1.
25. مرداک برای آن‌که بتواند از اِف‌سی‌سی در مورد مالکیت ایستگاه‌های تلویزیونی استفاده کند، شهروند ایالات متحده شد.
26. Chernin yearning to get Fox some Hollwood respect|Variety| 19 August 1991.p.21.
27. Bill Carter|Fox will sign up 12 new stations; takes 8 form CBS|New York Times| 24 May 1994|p.A1.
28. Time Warner| 1989 Annual Report.
29. Richard Gold| Sony-CPEunion reaffirms changing orderof intl. Showbiz|Variety| 27September-3 October 1989|p.5.
30. Chales Kipps|Sony and Columbia|Variety| 27 September-3 October 1989| p.5
31. Gold| op. Cit.| p.5.
32. استخدام گروه تولید پیتر گوبرـ جان پیترز 700 میلیون دلار روی دست سونی گذاشت و یکی از گران‌ترین قراردادهایی بود که برای استخدام مدیران امضا شد.
33. Andrew Pollack|At MCAs Parent| no move to let go|New York Times| 14 October 1994|P.Cl.
34. Jonathan R.Laing|Bad scenes behind it| Time Warner is Wired for growth|Barrons22 june 1992|p.8.
35. Newest Hwood invaders are building| not buying|Variety| 21 October 1992|p.97.
36. Richard Natale|Risky pic get a global fix|Variety| 28 September 1992|p.97.
37. Richard W.Stevenson| Lights! Camera! Europe!|New York Times| 6 February 1994|p.Cl.
38. Peter Hlavacek| New indies on a (bank) roll| Variety| 24 january 1990| pp.1|7.
39. Peter Hlavacek| ibid.|pp.1|7; Richard Natale| "Lean" indies fatten summer boxoffice| Variety|12 August 1991a|pp.1|61.
40. David Kissinger|Judgement day for Carolco| New York Times| 2 December 1991|pp.1|93.
41. Richard W.Stevenson| Carolco flexes its muscle overseas|New York Times. 26 June 1991|pp.Cl|C17
46. به عبارت دیگر، رقم افزایش مشترکان تلویزیون پولی برای اولین بار از 10 درصد در 1988 به 5 درصد در 1989 رسید:
Geraldine Fabrikant| Pay cable channels are losing their momentum| New York Times| 28 May 1995c| p.25.
47. Fabrikant| ibid.|25.
49. Geraldine Fabrikant| A success for dealer on a prowl| New York Times| 13 September 1993| pp. 1| 67.
50. Bill Carter| Cabel networks see dimmer future| New York Times| 22 July 1991. pp. C1| C6.
51. Geraldine Fabrikant| Media giants said to be negotiating for TV network| New York Times| I September 1997b| p. A1.
52. Geraldine Fabrikant| Walt Disney acquiring ABC in deal worth $ 19 billion| New York Times| 1 August 1995 a|
53.Geraldine Fabrikant| CBS accepts bid by Westnghouse; 55.4 billion deal| New York Times| 1 August 1995a| p. A1.
54. Fabrikant| op. cit.| CI| C 6-7.
55. Murdochs empire: the gamblers last throw| The Economist| 9 March 1995| pp. 68-70.
56. James Sterngold| Sony| Struggling| takes a huge loss on movie studios| New York Times| 18 September 1995| p. A1.
57. Martin Peers and Anita M. Busch| Sony sizes up size issue| Variety| 16-22 August 1996| p. 86.
58. Geraldine Fabrikant| At a crossroad| MCA plans a meeting with its owners| New York Times| 13 October 1994a| p. G13
59. Geraldine Fabrikant| Seagram will by 80% of big studioo from Matsoshita| New York Times| 7 Aptil 1995d| p. A1.
60. Geraldine Fabrikant| Battlig for the hearts and minds at Time Warner| New York Times| 26 February 1995b| p. F9
61. TBS اعلام کرد باید 60 میلیون دلار برای ضررهای کسل راک در بهار 1996 کنار بگذارد و جریان نقدی و منفی نیولاین در آخر این دوره 19 میلیون دلار بوده است.
62. Mark Lander with Geraldine Fabrkant| Sumner and his decontents. New York Times| 19 January 1996| p. CI
63. به‌هرصورت، بازار نمایش‌های سالنی همگن نشده است زیرا تهیه‌کنندگان باید هنوز برای جلب‌توجه مخاطبان به دنبال تازگی باشند؛ چنان‌که یکی از تحلیل‌گران رسانه‌ها می‌گوید: «برنامه‌هایی که از کیفیت تولید خوبی برخوردار نیستند، منافع حاصل از تولید و توزیع را به خطر می‌اندازند. ببینید که چطور برنامه‌های ضعیف بر ارزش دارایی‌های وایاکام تأثیر منفی گذاشت یا تدترنر را از دور خارج کرد.» نگاه کنید به:
Media mergers dont up| Natwest Markets| 2 Janury 1996| pp. 1-5.
64. Ibid.| pp. 1-5.
بهبود پورتال
پورتال
پرتال
پرتال سازمانی
پورتال سازمانی
پورتال شرکتی
سامانه سازمانی
سامانه شرکتی
پرتال شرکتی
وب سایت شرکتی
وب سایت سازمانی
مدیریت آسان
مدیریت محتوا
مدیریت محتوا بدون دانش فنی
پنل ویژه همکاران
نظرسنجی آنلاین
فیش حقوقی
آپلود فیش حقوقی
مدیریت بیمه
مدیریت خدمات بیمه
خدمات بیمه
بیمه تکمیلی
آموزش
پیشنهادات
انتقادات
مدیریت جلسات
فرم ساز
مدیریت منو
مدیریت محتوا
مدیریت سئو
پنل مدیریتی چند کاربره
ریسپانسیو
گرافیک ریسپانسیو